Πρόταση για την μετεξέλιξη του Οργανισμού Σχολικών Κτιρίων

Του Στέφανου Αγιάσογλου antinews

Μέσα σε ένα ιδιαίτερο και δύσκολο πολιτικό, κοινωνικό και οικονομικό περιβάλλον οι επιλογές για την αναδιάρθρωση του κρατικού μηχανισμού πρέπει να χαρακτηρίζονται από σχεδιασμό με στρατηγική προσέγγιση και μακροχρόνιο ορίζοντα για να αποτελέσουν αξιόπιστη λύση όχι μόνο για το άμεσο πρόβλημα που αντιμετωπίζει η χώρα σήμερα αλλά και για την ανάγκη επιβίωσης και ανάπτυξης στο μέλλον.

Στα πλαίσια αυτά οι όποιες προτάσεις και πολιτικές πρέπει να στηρίζονται σε αντικειμενικά κριτήρια, ισχυρά επιχειρήματα, να εκμεταλλεύονται τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που έχουμε, να μειώνουν τις αδυναμίες και να προσβλέπουν στον μέλλον λαμβάνοντας υπόψη όχι μόνο τις παρούσες συνθήκες. Αυτό που δεν πρέπει να γίνει είναι αυτό που γίνονταν κατ’ εξακολούθηση μέχρι σήμερα. Πολιτικές και λύσεις με γνώμονα το πολιτικό κόστος της στιγμής αλλά και τον πανικό που επιφέρουν οι πιέσεις μία δύσκολης συγκυρίας όπως η σημερινή.

Με βάση τα παραπάνω οι συγκεκριμένες προτάσεις, ή προθέσεις για τις συγχωνεύσεις οργανισμών, η εταιρειών του δημοσίου φαίνεται πως χαρακτηρίζονται από τον πανικό της εποχής και δεν είναι αποτέλεσμα σχεδιασμού για το μέλλον. Απλά γιατί δεν είναι καν προτάσεις αλλά κινήσεις πανικού και μίας συλήβδην φιλοσοφίας που εστιάζει σε μία αόριστη και πρόσκαιρη διαχείριση περικοπής δαπανών σήμερα.

Πουθενά σε όλα αυτά δεν φαίνεται εκτός της πρόσκαιρης μείωσης των δαπανών και το βασικότερο σήμερα σκέλος μίας τέτοιας πολιτικής που είναι η αναπτυξιακή διάσταση που θα επιφέρει περισσότερα έσοδα, περισσότερες επενδύσεις και θα δημιουργήσει έναν νέο αναπτυξιακό κύκλο συνεχούς επενδυτικής και εισοδηματικής ροής.

Για όλους αυτούς του λόγους και εστιάζοντας στο μείζον ζήτημα της ανάπτυξης των εκπαιδευτικών υποδομών όλων των βαθμίδων αλλά και όχι μόνο, η αναπτυξιακή πρόταση στηρίζεται σε δύο άξονες.

Ο πρώτος άξονας χαρακτηρίζεται από την αξιοποίηση της υπάρχουσας τεχνογνωσίας, των υπαρχόντων πόρων, ανθρώπινων και άλλων και με γνώμονα το παρόν οικονομικό περιβάλλον, προσβλέπει στην βελτιστοποίηση των παραπάνω με το μικρότερο δυνατό κόστος. Είναι σημαντικό να διαφυλαχθεί η ισορροπία στο έμψυχο δυναμικό με στόχο να διατηρηθεί η εμπειρία αλλά παράλληλα να υπάρχει και έτοιμη διάδοχη κατάσταση νεωτέρου προσωπικού που θα είναι ικανό να συνεχίσει δυναμικά την τεχνογνωσία που έχει αποκτηθεί.

Ο δεύτερος άξονας χαρακτηρίζεται από την ανάγκη για νέες υποδομές και την αναβάθμιση των υπαρχόντων σε σχέση με τις δυνατότητες που παρέχουν και το κράτος αλλά κυρίως η ιδιωτική αγορά στον τομέα της ανάπτυξης των υποδομών.

Η πρόσφατη εμπειρία απέδειξε ότι το πρόγραμμα ΣΔΙΤ του ΟΣΚ για την κατασκευή διαχείριση και συντήρηση νέων σχολικών μονάδων, παρουσιάζει ιδιαίτερο και αυξημένο ενδιαφέρον από τον ιδιωτικό τομέα όχι μόνον για το αντικείμενο αυτό καθαυτό αλλά και για την χρηματοδότηση του από τις ιδιωτικές τράπεζες και από την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων. Αυτό σε σχέση με την μειωμένη δυνατότητα χρηματοδότησης που παρέχει το πρόγραμμα δημοσίων επενδύσεων τα τελευταία χρόνια, αλλά κυρίως κάτω από το σημερινό οικονομικό κλίμα.

Με αυτά τα δεδομένα η μετεξέλιξη του ΟΣΚ θα πρέπει να στηριχθεί στους παρακάτω παράγοντες:

1. Να παραμείνει ο χαρακτήρας του ως επιτελικό όργανο εθνικής εμβέλειας σε θέματα εκπαιδευτικών υποδομών για τη χώρα σε συνεργασία με το Υπουργείο Παιδείας.
2. Να αποκτήσει μεγαλύτερη ευελιξία κινήσεων με την μερική αποκρατικοποίηση του. Προτείνεται η συμμετοχή μίας κρατικής τράπεζας στο μετοχικό του κεφάλαιο κατά 51%. Το υπόλοιπο 49% μπορεί σε αυτή την φάση να παραμείνει στο δημόσιο.
3. Με μικρότερο και ποιο ευέλικτο σχήμα η κεντρική του δομή θα έχει την δυνατότητα συμμετοχής σε εταιρίες ειδικού σκοπού που είναι δυνατόν να συσταθούν ανά περιφέρεια. Στις εταιρίες αυτές θα συμμετέχει ο ΟΣΚ και η Περιφέρεια τουλάχιστον κατά 20% και για το υπόλοιπο 80% μετά από διαγωνισμό μία διεθνής κοινοπραξία. Σκοπός αυτής της εταιρίας θα είναι η ανάπτυξη, η διαχείριση, η συντήρηση και αναβάθμιση όλων των εκπαιδευτικών υποδομών της περιφέρειας αυτής, τουλάχιστον για μία 15ετία.
4. Υπό αυτή την μορφή έχει νόημα η συγχώνευση του ΟΣΚ τουλάχιστον με την ΔΕΠΑΝΟΜ όπου και το αντικείμενο των νοσοκομείων και κέντρων υγείας της χώρας θα μπορούσε να καλυφθεί με την ίδια παραπάνω αναφερόμενη στρατηγική.
5. Παράλληλα η κεντρική δομή θα μπορούσε να αποκτήσει τουλάχιστον ακόμα δύο θυγατρικές Α.Ε. οι οποίες θα έχουν σαν στόχο η μεν πρώτη την διαχείριση της ακίνητης περιουσίας που δεν είναι δυνατόν να χρησιμοποιηθεί για το κύριο αντικείμενο της επιχείρησης (εκπαιδευτικές υποδομές, νοσοκομεία) και η εκμετάλλευση της προς όφελος των μετόχων και της χώρας.

Η δε δεύτερη θυγατρική θα έχει σαν στόχο την αξιοποίηση της διευρυμένης και συσσωρευμένης τεχνογνωσίας της εταιρείας προωθώντας στο εξωτερικό κυρίως στις χώρες των Βαλκανίων και της Μέσης Ανατολής και Βορείου Αφρικής όπου αποδεδειγμένα στρέφονται τα τελευταία χρόνια στην χώρα μας για σχεδιασμό συμβουλευτικές και άλλες υπηρεσίες. Το αντικείμενο αυτό αποτελεί ιδιαίτερο στοιχείο ανάπτυξης με αποτελέσματα που είναι δυνατόν να ξεπεράσουν κάθε πρόβλεψη και προσδοκία.

Κλείνοντας είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι όλα τα παραπάνω είναι απολύτως εφικτά μέσα στο γενικότερο θεσμικό πλαίσιο που υπάρχει στη χώρα και τυχόν ρυθμίσεις που μπορεί να χρειασθούν είναι μέσα στα πλαίσια της παρούσας πολιτικής που θέλει την αναδιοργάνωση του κρατικού μηχανισμού και την μείωση των δαπανών με ταυτόχρονη ανάπτυξη.